【绩效】企业绩效管理如何落地？

绩效管理对于我们做 HR 的来说并不陌生，几乎每个企业都在做绩效，尤其是疫情影响的这 3 年，大家都在讨论如何降本增效，但每次做绩效呢，也是最为头疼，一个是老板逼着不得不做，可是吧业务部门又不配合，另一个就是员工抵触情绪也很大。做好了还好说，做不好呢就怪人力资源部工作没做好，甚至很多公司的绩效管理都是形同虚设，为什么会产生这些现象？ 产生这种现象的背后，我们先来看看大家对于绩效管理存在的几个普遍认知误区。 误区一：绩效管理=绩效考核 绩效考核是绩效管理中重要的一环，是绩效管理的一个结果呈现。完整的绩效管理包含：绩效计划搭建、绩效考核、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等管理活动，绩效管理是是保障组织目标完成的一种方法和工具，本质上是对目标的过程管理。 误区二：绩效管理是人力资源部门的工作？ 不少公司会觉得绩效管理是人力资源部门的事，但是实际来说绩效管理是需要人力部门、业务部门、组织、员工共同协作完成的事情，人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展战略、发展目标传达给员工，调动员工积极参与、配合和支持才是绩效管理工作成败的关键。 误区三：绩效考核的目的是用于利益分配？ 传统绩效评估，大家各自填写做的工作内容打个分，领导给个评分，然后再发绩效奖金，久而久之，绩效考核就被当作一个利益分配的工具，然而并不是，绩效考核目的是为了员工或者部门将自己的目标和企业目标进行比较，找出改进计划，最终完成企业目标的过程。 误区四：什么都要考核？ 指标面面具到都要考核，最后发现很难落地，变成了一个形式；绩效考核的指标设定一定要从员工的工作岗位出发，这样才能考核到位，体现考核的公平性。另外无论考核指标怎么设定，最终考核的结果一定要体现个人绩效对部门绩效的贡献，进而对公司整体绩效的贡献。 所以我们应该正视一下，绩效管理的本质是对目标进行的一个过程管理，最终目是为组织目标的完成而服务的。明确了对绩效管理的认知，我们再来看看绩效管理要怎么做才能落地呢？我们按照绩效管理的生命周期分为三个阶段来实施落地。 前期的目标设定 根据公司自身的情况设定公司组织目标和关键的绩效指标，一般公司的目标以年度来设定，部门根据公司的年度目标设定自己部门的季度目标，再拆分到个人的月度目标。变化越快、市场竞争越激烈的周期会设定的更短。目标设定应当符合具体的、可以有衡量标准、切合实际且可以实现的，而且还应当有一个具体的时限。

中期的过程跟踪 如果不想将前面设定的目标流于形式，就必须加强在目标实现过程中的跟踪管理。在目标跟踪中更新关键成果的完成进度，异常的目标进行风险预警，出现偏离目标方向的及时调整，拉回正确的轨道上来，透过评论反应目标的完成状态，@相关的同事关注目标的进展，而领导掌握着组织中更多的资源，扮演着一个导师的角色，在过程中帮助组织成员更好地达到目标。

 后期的绩效考核 绩效考核用于衡量目标完成的效果如何，是否达到了最初设定的目标，没有完成的话又该如何改进。而不仅仅只是一个利益分配的工具，考核不是目的，激励员工更好的完成目标才是考核的意义所在。当员工目标完成的好，给予对应的绩效奖金或匹配更高的岗位以激励员工，对于完成的不好则和员工一起寻找原因，制定改进计划以更好地完成下一个目标。归档后的绩效考核结果，可以被工资引用进行绩效工资项计算。让绩效结果成为发薪依据归档后的绩效考核结果，也可以被人才引用进行盘点让绩效结果成为人才盘点依据。