薪人薪事常兴龙:疫情之下的员工组织与管理,请做好以下五点
- 薪人薪事 | 2020-02-06 18:00
对于创业者们来说,疫情下的难题是生存。
他们不但要想办法保证自身、家人以及员工的健康与安全,更要带领企业在随后的新一轮市场洗牌中有能力持续前行。
春节假期终有结束的一天,一旦开工,中小企业如何应对疫情笼罩下的特殊组织生态,如何合理规划节奏,打造健康环境,尽快恢复生产?又如何做好远程办公协同,以实现开源节流、降本增效?针对这些问题,薪人薪事创始人&CEO常兴龙,将为大家分享“疫情下的员工组织”。
一、合理规划开工节奏
春节以来,我们收集到很多创业公司对于疫情下组织管理方面的问题,多数都集中在如何在节后恢复办公这件事情上。
具体分析,此次疫情中,企业组织出现两个新特点:第一是春节假期带来的人员流动性,员工分布在全国各地,有些可能还暂时无法到岗;第二是每个人的情况都不一样,比如健康程度、网络条件以及工作角色等等,这些都有可能带来组织管理上的不确定性。
在这种情况下,怎样合理规划开工节奏?我们归纳了三个要点:一专、两收、三管。
“一专”是建议由HR牵头,成立疫情专项小组。人数不需要太多,但是要能够及时处理员工的问题,要做到公开,让各员工在出现问题的第一时间知道去找谁,并确保每一个员工都能够了解到这一点。
“两收”,一是对外收集情报,包括各地的疫情、当前的安全情况、其他各个公司的返岗情况等等,这些信息现在多是员工个人在收集,如果有一个专门的小组去收集,不但可以节省很多时间,而且还可以做到信息的一致化。二是对内情况的收集,因为返岗的情况和员工的状态都是动态的,可以利用调查问卷或其他便捷化工具,由专项小组对内部情况进行重点关注,这项工作要做细致。
“三管”是指HR团队可以按照不同的业务,分角色完成三方面的管理。一是集中会议,年后集中开会的时候,必须考虑安全性问题,最好有明确的机制,比如必须戴口罩,不同级别会议用多大的会议室,召集多少人等等,这些机制要明确,向每个员工提供具体的信息。二是远程管理,主要是远程考勤。远程考勤并不是为了给员工惩罚,而是帮助员工收心。任何一个假期结束以后,大家回到工作状态都需要时间,尤其是远程办公的时候,这一时间会拖长,如果每天有远程的考勤打卡,可以帮助大家尽快进入工作状态。第三是管理协作方式,远程与本地办公协作方式有明显不同,要把协同方式明确。在落实这些工作时,一方面要规避疫情的风险,另一方面要做到因地制宜和合规。
只要把这三点认真落实好,90%以上的企业可以快速进入到工作的状态当中。
二、打造健康组织环境
接下来就是如何打造健康的开工环境?
许多90后员工没有经历过17年前的SARS,第一次经历疫情,可能有恐慌的心理。这时候创业者和HR首先要多做正面宣传。正面宣传要注意三点:第一,直面问题,有问题不要绕,互相猜测有可能会引出更大的问题;其次,消除恐慌心理;第三,树立榜样标准。
其次要积极面对。当前情况下,需要面对不确定的政策,在全国各地的复工时可能不一样,每个公司要根据自己不同地区的人员状况,落实这些政策。在此过程中,要争取价值点的统一,有很多中小企业管理者目前压力非常大,如果员工思想不统一,有畏惧或者恐慌心理,并不利于情况的好转,甚至有可能会使整个公司氛围变得没有斗志,因此一定要强化公司价值点的统一。价值点统一后,再解决个性化问题,如果某些员工个性化的问题没解决好,有可能会产生很大的负面作用。
第三是树立信心,建议这个过程中多打小的胜仗,比如一个项目拆分成一些小的环节,一步步来,多打胜仗。这一过程中HR要创造机制,使员工间互动多一些。在取得一些成绩或者新的信息的时候,可以及时分层进行同步。
第四是恢复生产。HR要和业务部门的领导重新确认目标,年前定的目标可能要进行重新调整,也不排除新的协作方式下调整组织构架。一定要做出流程的改变,当前环境不同了,原来的流程不做改变的话,很难恢复上升的节奏。
三、做好远程办公协同
疫情持续的话,很多公司开工后要实行远程办公,那么,如何做好远程办公的协同?归纳起来有以下四个要点:
第一,细化任务颗粒度。在当前情况下,把大任务拆成小任务是非常重要的,需要HR和Leader达成共识。首先要由HR牵头,拆解成具体的、明晰的限时任务。其次是以天为计,细化协同。线下办公时,一个任务的协同在工位之间互相传递就可以了,远程办公则往往会出现拖延,有时还会出现关键人没有完全到岗的情况,需要进行细化。第三,要有新的备份机制和考核机制,包括人员的备份与系统化的考核,最好有系统化、在线化的软件,能够帮助大家去进行梳理,否则一定会乱掉。
第二,及时处理工作评价。需要注意的是,在远程办公中,公司上下级很容易出现情绪割裂。因此,要明确当天要处理的任务,早规划,晚复盘。要鼓励主动发布协同风险,当上下游出现协同风险时,鼓励员工主动讲出来。由于许多工作大家并不能事先确定需要多少时间来完成,因此短期即时评价和长期积累机制的建立也要兼顾。
第三,减少团队迭代风险。春节假期之后一般是招聘旺季,在远程协同的情况下,员工换工作比例有可能会比往年要大。HR需要提前启动一些动作,减少团队迭代的风险:首先是对于年前Offer已经发放的同学,要重新回顾一下这个岗位,是否需要延期或尽快入职;第二是要提前开启线上招聘通道,加强人才库的积累,应对工作团队的迭代风险;第三,要建立完整的电子劳动合同制度。
第四,建立线上合规完整流程。HR有一句话:养鱼先养水,即工作环境决定了员工的成长和对组织的贡献程度。显然现在的工作环境发生了大的改变,从入职到离职的整个相关流程也要有很大的改变。
第一步,HR要做好员工从入职到离职所有环节的回顾,找到适用于现在的办法和制度。
第二步,进行必要的法制文件电子化补充,除了劳动合同以外,其他的文件,如薪酬证明等,是否也可以电子化?对应的个税、薪酬制度、扣款情况,要进行体系化地梳理。
第三步,也是最重要的一步,就是要建立线上远程化、合规、完整的人力资源流程。 做到这四点,就可以做好远程的办公协同了。
四、开源节流,降本增效
远程办公与驻地办公切换的时候,生产效率一定会受到影响。此前几天,我收到了很多创业朋友的提问,有的甚至说“我今年不会倒了吧”,感到压力非常大。大家估计疫情可能还要持续几个月时间,在这几个月中怎样降低成本,开源节流?是大家都非常关注的问题。
在这里,我有四个观点与大家分享。
第一,强化优胜劣汰。由于生产环境和生产流程有了新的变化,对于组织管理来讲,就要首先强化优胜劣汰的制度。这一制度不是要对员工进行苛刻地处理,而是组织和员工之间要做一个新的、协同的双向设定,同时也是一个双向选择的过程,HR要做的事情是提前针对最坏的情况做好预案。
加强优胜劣汰有三个重点工作:第一,重新定义人才的投入产出比(ROI),远程办公情况下,销售、运营、生产、产品等不同部门的重要度、投入产出比是否有新的变化?特别是财务部门,要做好这方面的协同处理。第二,明确公布淘汰机制,加速组织跟员工之间的磨合。第三,打造新的共生组织,让大家能够重新去匹配和对位。
如果想开源节流,就要先把优胜劣汰机制做扎实,最好对应到职级、职位,并且用系统使其明确下来,让每个员工能够知道自己在这个企业中,上升通道出现了什么变化。
有的人误认为强化优胜劣汰以后,本身有一些恐慌和不安定的同学会加速离职。其实恰恰相反,明确了机制以后,组织和员工的结合会更加牢固。
第二,及时同步国家政策。当前的国家政策是延长假期,也不排除接下来会有相关的企业补贴或者其他方案。首先要合规处理,把国家政策落实下来。另外,对于新的利好政策,需要HR和相关业务负责人同时进行关注。
如今,在岗办公和远程办公并存已经成为定局,创业者可以考虑在全国范围内进行优化分布,包括薪酬体系、招聘体系、培训体系,以及生产体系等等,需要及时同步国家的政策,做出体系化的改变。
第三,优化人才结构。优化的核心不是裁员,而是在企业的发动机、驱动力发生改变的情况下,重新梳理不同角色的定位。比如目前在远程协作的时候,需要多少Leader,他们的任务到底是什么?员工跟Leader进行沟通的时候,需要做的工作是什么?更高级别的VP需要做的工作是什么?等等。
优化人才结构分为三步:先回顾角色的重要性,再纵向看长短期的回报比例在不同的角色之间是怎样分布的,接下来再横向看每一层的协同任务边界是不是要重新进行划分。这样就可以把人才结构进行体系化地梳理了。
第四,调整投入的明细。此前的投入中,本地化办公的成本多一些,此时要有意识地进行调整了。比如固定的房租、水电费投入有可能会缩小,远程办公投入的费用要加大。你的投入在什么地方,收获就会在什么地方,要根据自己的业务情况进行投入调整。
调整中,需要看短期回报和长期回报。调整后哪些员工产生绩效的能力比较高,就应该及时补上这些同学的激励。整体来讲,关于时效性和细微度做得越多,调整效果就越好。
降低成本其实是相对的,不要以为降低成本就是裁员、缩减开支。如果成本不变,产出提高,也是相对降低了成本。开源则是在新的情况下,考虑能不能实行新的合作和协同机制。
五、HR的操作清单和工具
前面说了很多方案与方法,也许有些创业者会觉得短期内根本没有办法实现。其实,在具体做的时候,大家可以寻求一些专业HR工具的帮助。通过四个操作步骤,就可以把前面所说的这些东西整体建立起来。
第一,以人为本,随时关注员工的健康。通过在线问卷、员工社区这些在线化工具,做到及时的沟通和调整。
第二,实时掌握工作进度。要对激励、评价做到及时、有效地管理,可以通过对工作任务的分发、外勤的打卡情况、自身福利情况进行跟踪,做到及时有效沟通。
第三,人事工作合规管理。在本地化向远程化切换的过程中需要一些工具,比如做电子化合同的工具,做线上招聘的管理工具,让线上的入转调离做到及时合规,成为流程化的固定测评。
最后,要系统化地形成SOP(标准作业流程)。让HR与各业务线的Leader,包括重点的HRBP,以及其他关键岗位之间做好联动,要进行体系化地梳理,使得员工与组织之间形成共同的协同。
在这一过程中,需要关注三个关键的原则、指标和方法:公司的审批、考勤、协作规则,全息一体化的生命周期管理,以及数字化的分析对比机制。相信此“疫”过后,创业者们都可以把自己的HR工作做得更好。