CEO常兴龙:老板心中靠谱的HRD,是什么样的?-薪人薪事
- 薪人薪事 | 2020-02-14 18:00
常常有创业老板让我推荐靠谱的HRD,他们通常认为现任HRD不够专业、不懂业务、进化能力弱、不能因地制宜。
反观HRD对老板的评价,集中在:固执、善变、要求高、原则少、不懂HR。
经过数百家企业CEO和HRD的走访,得出如下结论:
HRD没几个是老板满意的,老板多半也不懂什么是人力资源。
老板和HRD貌合神离、分歧已久,甚至他们常常会产生“换掉对方,可能会更好”的错觉。
事实上CEO和HRD双强的局面确实少见,大多数HR部门都在做事务性支撑工作,有的干脆叫综合事务部,双方都曾努力沟通寻求平衡,HRD找老板谈组织发展和组织绩效专业管理,谈三支柱和HR工种分化,试图让老板从人力专业角度来看问题。
老板也给HRD讲企业战略,讲经营业务,希望HRD可以从业务实际出发解决问题。
几个回合下来,除了关系彻底破裂外,毫无实际改观。结局往往是不欢而散、一地鸡毛。
那么,问题出在哪里?
角色和立场的不同是分歧产生的根本原因。
老板重点关注的是组织生死存亡及业务发展,追求高效、快速、长远,而HRD更多考虑的是人力的专业度和结构合理性,力求正规、完备、专业,这就必定会导致人力资源的执行结果与老板的初衷相背离。
该如何做好创业公司的HRD呢?
HRD一定要理解创业公司的首要目标是活下去并寻找可能的爆发点,而不是简单的按部就班,一切业务都必须围绕这个目标去展开。
而创业的不确定性需要组织因地制宜,打破常规。因此,有些公司看起来“管理混乱”,但到处充满生机和活力,创造力惊人,有些公司结构清晰合理,但员工却普遍缺乏主观能动性,人效比较低。
所以,HRD必须抓住本源,可以从“公司构建滋养环境、组织暗伤去除和个体能力进化”三个方面发力。
1.首先,HRD要有“构建可滋养生命环境”的能力。
《庆余年》这部热剧中很多不分国界的大佬,都在为叶轻眉意欲建造的理想世界而努力,究其原因,是她对生死看得最为透彻,生死之力不分种族,不分国界,也不分年龄。
她说“随手撒下野花的种子,生命自己就能找到蓬勃之处”,这句话蕴含着对生的理解,任何生物,哪怕是植物,都有它的向上蓬勃之力,何况是人,大多数因为没有良好的生长环境,才导致没办法茁壮成长罢了。
职场数据残酷地验证了这一点:工作中,员工超过81.7%的工作时间在寻找或调整工作环境,只有不到19%的时间投入在忘我地工作中,并享受着成长的乐趣。
员工留在一个组织,不全是为了金钱收益,更多的是为了寻找更好的成长土壤,虽然这意味着更大的不确定性。
有句俗话叫“养鱼先养水”,老板和HRD的首要任务就是养水,而不是一味地买鱼换鱼,水不行,引进再好的鱼,最后也是死鱼,说的是同一道理。
很多HRD表示,老板好像不懂HR,对人事数据和业绩表现的漠不关心,其实相反,并不是老板真的不懂HR,只是HR提供的结果不是老板想要。
HRD对工作的评价要透过现象看本质,不能只关注有没有搞绩效、搞培训、搞企业文化,对于企业最可怕是:什么都做了,但是没有成效。
老板不用看繁杂的报表,和员工走走聊聊,判断大家是否“眼里有光、心中有爱、行有所向”,就能判断组织活力是否充盈,自己和HRD把环境搞得怎么样了。
在组织中任取一个员工,如果他知道企业当前所处的阶段,也知道自己工作的关键目标是什么,并对自己未来的成长通道有清晰的规划,那么,个人的蓬勃之力就能产生作用,他对自己工作质量的预期一定是高于组织要求的。
所以,员工的自我驱动和价值导向,不是靠严苛的组织制度要求出来的,而是靠企业环境滋养激发的。
如果HRD能够迅速和老板对齐目标并且积极采取行动,相信双方可以沟通更投机,融合更紧密,同时能够合理分工:老板可以将更多精力花在对外冲杀,HRD承担起组织内部管理之重任。
2.其次,HRD要有“发现组织暗伤并维持生态平衡”的能力。
HRD要从人力资源的本源出发,深度理解公司的愿景和价值观,才能做以下更专业的事情。
一是甄别鲶鱼和害群之马。鲶鱼会给僵化的组织带来超出想象的结果,就像《庆余年》中的范闲,虽行事不合规矩,但正直侠义,战斗力爆棚,最终给国家的发展带来极强的促进效果。
而沈重,也不合规矩,似乎对国家也很忠诚,但大将军因他而死,朝廷内部也因他各种猜忌不合,属下更是忌惮得不能发挥主动能力,从组织总体竞争力上破坏更大,这个是害群之马。张小龙说“善良比聪明更重要”,亦是同理。
做好这个区分,除了用自身善意去感受更多善意,对人性深度理解外,还是要对业务有深刻认知,所以不断精进专业知识,从来不是老板需要HRD去做,而是自我工作需要。毕竟有些害群之马伪装得像鲶鱼,有些鲶鱼也长得跟害群之马似的,专业度不够就会出现误杀,把自己无意间归类到了“害群之马”。反过来,HRD若能准确地甄别这二者,专业性亦毋容置疑了 。
识别暗伤是第一步,另外,对于害群之马的处理,要心善刀快,果断清除。
二是要构建生态关系,使之自然形成微循环。HR不应该独立存在,而是要融入到各个部门,这是HRBP的设立初衷,现在被很多公司误解和误用,变成了流程梳理者,且每梳理一个流程,每做一个SOP,公司看起来流程规范了一分,但实则效率低下了一分,直到积重难返,在大量“正确事情”的积累下,公司僵化死亡。
这个生态关系是指以个体向上蓬勃之力是否有阻碍出发,每个部门、每个人都应该意识到怎么输出怎么配合,才能使得自己长得更快,也能使别人做得更好。好的组织生态是共赢的,理清楚这些微循环,根本不需要再做什么事情,自己就会良性运转起来。
这部分工作要硬功夫和细功夫,并给予一定时间,更多是“润物细无声”的思想工作。手段也可以是创造性地动用工作之外的手法来解决,以前一些外企常用的AA午餐会、庆功宴,以及团建,都是为了解决这一问题而诞生,但现在越来越多的公司学到了表面,没有领会内涵,形式化或完全不走心,因此没有起到任何促进作用。
另外,做生态关系还要注意的一点是,不要超过公司规模引入过大且不愿意下沉做事的bigman,他可能带来的破坏性往往超乎想象。试想在一个小湖中引入鲨鱼,小湖的小鱼小虾会很痛苦,除非这个鲨鱼能够调整心态主动下沉并竭尽全力扩大水域,带出一批小鲨鱼。
3.最后,HRD要具备用微创伤的方法进化组织的能力。
进化组织能力要学会微创组织,组织在应对变化时进化能力达到巅峰,这个微创最好的方法就是根据业务需要不断地做组织调整。
一、组织调整的前提是从公司目标出发,理解公司的业务流程、发展方向以及用人理念,梳理出组织的调整目标。
二、有了组织调整目标后,除了使每个人都清楚细化岗位要求外,还需要知道什么样的贡献和成长才是公司鼓励和期望的,并知道成长后对应的权责利是什么。
三、最重要的一点是:HRD需要营造出微创的环境和组织氛围,从上到下发动组织开展复盘、总结,推行有效的成长提升计划,而后再自下而上地校正目标,一层层向上对齐。
每次向下的review和向上对齐都是对具体问题的研究和修正,这个过程是为了找出行或不行的点,落实到人,使得组织反复出现微创伤并自己愈合,激发组织和个体的潜能,使得每个细胞都充满向心力和活力。
所以,创业公司的HRD如果会用CEO视角看问题,关注组织的本源力量,学会从公司层面搭建一个可以滋生生命的成长环境,不断地识别并剔除组织暗伤,并用微创的方式反复复盘确保目标对齐,使得每个个体成员的茁壮生长,相信不用多长时间,工作就能著见成效。
这个三层模型是CEO目标和HRD沟通的核心价值纽带,只需要这三个层面把价值点及方法论对齐,具体运用的是HRD哪个领域的知识和技能,反而不是关键。
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