干货分享｜复工后，如何打造强劲的组织 - 薪人薪事

受到新冠肺炎疫情的冲击，制造业、餐饮连锁店受影响较重，尚有部分企业仍未复工，处于休眠状态，或是仅复工了核心业务。企业由平凡走向伟大，往往是由于成功度过了“坎”，回顾非典时期，无论是淘宝、京东，或是携程，都在彼时取得了商业模式的突破，并在疫情结束后，拥有更为广阔的发展。

今天我们以中小企业复工后的实操指南为主题，对大家介绍如何在复工后，打造强劲的组织。

疫情阶段性复盘及强化组织突发应对

当外部环境突然改变后，对企业家而言，要以更大的灵活性来面对不确定性。在增强组织灵活性方面，可以分为预案、组织分级方案以及在日常中训练和凝聚组织三点。

在预案方面，我们随机抽取了17家客户调研。部分客户在去年11、12月时，已经制定了春节期间的业务、财务计划及备案，提前预想到当销售情况不及预期时，企业应该如何应对。并且，去年12月疫情刚出现时，一些企业的人力资源部门就已采购了大量口罩、消毒水等防控疫情用品，这就属于事前预案，往往能赢得先机。根据调查，约有10%的企业可以做到事前预案。

60%的企业所做的属于事中预案。部分企业在大年初一时，发现疫情还有持续扩散的迹象，就召开了核心团队小组会，制定相应政策，例如动员全体员工利用自身资源购买口罩，并且给予一定程度的补贴。当时口罩的价格尚没有太贵，有些企业一个口罩补贴1.8~6元，发动全员后，能积累相当数量的物资，也有些企业根据疫情，对不同部门的业务进行调整，使组织效率最大化。

还有20%的企业属于事后预案。这些企业后知后觉，直到推迟复工的文件发布后，才开始思考该如何应对。这时候，企业首先要做的就是利用各项工具，搜集情报信息，包括员工所在地、隔离状况、健康状况、是否能顺利返回等。在此情况下，企业可进行二级细分，每天对员工健康状况跟踪，并登记体温监测情况。随后，企业还可以细化到第三级，为集中返城的员工寻找相应的交通工具，例如约好出发时间，提前租一辆大巴，为员工集体办理相关证明文件等。

还有最后10%的企业，既不属于事前预案，也不属于事中或事后预案。这类企业往往到最后一刻才醒悟，属于被动挨打的局面，会蒙受较大的损失。

在组织分级方案方面，企业通常有三种分级方法。

第一种属于核心挑选法，这适用于受到疫情冲击较为严重的企业。例如企业本身有500人，但疫情打乱了所有节奏，如果继续正常发工资，企业撑不过3个月。这时候，企业要进行假设，如果重组的话，目前能开展哪些业务、不能开展哪些业务，并制定蓝图，将每个员工分配到相应位置。虽然从人力资源的角度而言，这样做较为伤害组织，但对那些要活下去的企业而言，这也是迫不得已的做法。

经过我们的走访调研，这一方法相当有效，但其中有一个变量——疫情何时结束。如果疫情持续，员工对新的职位分工会比较踏实，但由于疫情的结束是个变量，新上任的领导可能认为自己只是短期负责人，而原来的领导则认为自身如今已不受到重用，从而导致员工投入度较低。因此，在进行了业务梳理后，企业要同时做好人员的思想梳理工作，进行预先的组织约定，调动员工积极性。

第二种方法属于分层组织法。即考察哪些业务能够开展、哪些业务无法开展，由此得出不同团队的工作量。在此情况下，企业不需要改变组织架构或业务流程，只需盘整业务节点，并且调动相关员工积极性。较之于核心挑选法，分层组织法对于成本的缩减空间有限，适用于资金流相对充足的企业。

还有一种方法，介于前两者之间。对一些本身就同时涉足线上和线下业务的企业而言，在特殊情况下，要对员工进行角色挑选，并且使部分角色处于休眠状态，这既不像核心挑选法对于企业的原有架构变动那么大，也不像分层组织法的影响那么小，企业应结合自身现金流情况，进行灵活选择。

此外，企业应当在日常工作中训练和凝聚组织，这可以分为被动和主动两种方法。

被动指的是组织微调整，例如根据员工的日常表现，调整其相应的绩效考核标准，但如果企业此前没有做过相应的绩效划分，员工此前的工资也没有日常和绩效两个组成部分，突然改变制度就会比较困难。因此对企业而言，首先要确定薪酬结构，使之包含激励部分，再在业务中不断进行调整。

主动指的是凝聚组织，这是以某一件事为中心，由企业抛出某件有待改进的事，并且在此基础上形成相应的激励机制。并且，做这件事的组织是具有时限性或阶段性的。例如在讨论如何在疫情期间增加销售量的时候，会讨论到产品的在线化售卖，一些运营、产品的同事可能也有兴趣参与，这就形成了一个临时组织，凝聚大家共同努力。

打造复工后共生组织的核心要素

对于已经复工的企业而言，很多企业尚处于多场景办公的状态，部分员工还在远程办公，还有部分员工已经到了办公室。对于复工后，如何才能让企业更快地充满活力这一问题，我们挑选了一些企业家和人力资源部门，进行了前瞻性讨论。

在打造复工后共生组织的核心要素方面，第一个关键词就是取得认同。如果在疫情后企业业务受损严重，部分员工只停留于行为认同，即在做事过程中，依赖于行政命令和职级传达，在此情况下，企业要加强提升员工的价值认同感，调动员工积极性，鼓励员工“八仙过海，各显神通”，发挥各自特长。

对一些认定企业没有出路，既不价值认同，又不行为认同的员工，彼此双方就失去了继续合作的基础，我们建议HR不要花费太多的时间挽留此类员工。因为很可能员工已经有了下家，或是正在找下家，企业应该花更多时间在具有认同感的员工身上。

同时，疫情之下，企业应先做好组织认同，再做好方向认同。每名员工都有自己的经验与立场，这导致员工对组织的未来方向会有自己的判断或意见。在刚复工的情况下，企业要先让员工认同整个组织，下一步再是认同方向。切勿同时进行组织认同和方向认同，这时候往往会产生一定的冲突，甚至导致最终顾此失彼，两者都没有成功。

此外，企业要做好个体与组织共生。一旦形成认同后，当员工个体为企业做贡献时，组织也在不断发展，而随着组织的发展，员工也应有所收获，形成共生。

第二个关键词是面对。企业要根据实际情况，考量应该直线救国或是曲线救国。例如由于疫情导致销售状况不佳，是选择全员销售，还是选择蛰伏，将成本降低到最小，是进行战略性的调整，还是直接打一场硬仗。在此过程中，企业还要解决员工的个性化问题，有时候，行政强制命令往往不是最佳策略，更多的是要做好员工的思想工作。

第三个关键词是信心。当组织发生困难时，曾经帮助团队度过难关的员工，往往会再次挑起大梁，对组织而言，首先是要挑选出合适的人选。其次，要有节奏性地复盘，将大战役拆分成一个个小战役，并且进行积极的指导，调动员工的信心。

第四个关键词是协作。企业要做到浅表性一致，例如每名部门主管发信息时，员工要回复“收到”，这虽然看似是一件小事，但指令发出，员工回复的这个过程，能有效增强彼此的信心。同时，企业要对员工工作及时评价，做到行为方法论趋同，并且强化文化半透作用，及时吸纳适合组织发展的员工，迭代不适应组织文化的员工。

实现弯道超车，构筑持续竞争力

在组织上寻求弯道超车机会方面，企业首先要做好局势分析和趋势分析，思考当前的局势如何、未来的发展趋势如何、与合作伙伴的关系如何等问题，并秉承“多数情报、少数讨论、自身决定”的原则，进行相应的赢率分析。

其次，企业应重新确认发展目标，决定是沿用过去的标准，还是设立新的标准。此后，企业要确认执行方案，这包括了可行、易行及爱行方案。例如企业让全体员工进行销售签单，但一些研发、产品的员工热情并不高，这就属于未做好“爱行方案”。

最后，企业要建立回馈迭代方案，要做好真实信息的获取方案，并且约定纠偏及同步方法。

把组织能力转化为持续的企业竞争力

在把组织能力转化为持续的企业竞争力方面，这是一个从大到小、从宏观到微观的过程。首先，对企业而言，要通过科学管理提升整体劳动效率。例如在员工管理上，从最初的入职标准、健康检查、再到电子签约、正式入职，直到最后的员工离职阶段，应建立一体化的管理机制。

其次，对组织而言，要通过经验策略，提升组织效率。例如在考勤管理方面，疫情之下，企业是否具备无接触的打卡方案，或者多场景的考勤管理模式，并且是否能对团队出勤管理上做到有效协同。企业可以增强对工具的使用，从而提升效率。

最后，企业要将个体与组织相挂钩，激发活力，提升人的价值效率，实现组织与员工的共同进步。