公益分享丨疫情之下，如果不得不开工请做好以下五点

1月31日凌晨，世界卫生组织宣布将新型冠状病毒疫情列为国际关注的突发公共卫生事件，意味着本次疫情背后的巨大风险已成为国际共识。对于中国土地上的众多创业者们来说，更现实的难题则是生存，他们不但要想办法保证自身、家人以及员工的健康与安全，更要带领企业在随后的新一轮市场洗牌中有能力持续前行。

春节假期终有结束的一天，一旦开工，中小企业如何应对疫情笼罩下的特殊组织生态，如何合理规划节奏，打造健康环境，尽快恢复生产?又如何做好远程办公协同，以实现开源节流、降本增效?针对这些问题，薪人薪事创始人&CEO常兴龙，分享“疫情下的员工组织”。

一、合理规划开工节奏

春节以来，我们收集到很多创业公司对于疫情下组织管理方面的问题，多数都集中在如何在节后恢复办公这件事情上。

具体分析，此次疫情中，企业组织出现两个新特点：第一是春节假期带来的人员流动性，员工分布在全国各地，有些可能还暂时无法到岗；第二是每个人的情况都不一样，比如健康程度、网络条件以及工作角色等等，这些都有可能带来组织管理上的不确定性。

在这种情况下，怎样合理规划开工节奏？我们归纳了三个要点：一专、两收、三管。

“一专”是建议由HR牵头，成立疫情专项小组。人数不需要太多，但是要能够及时处理员工的问题，要做到公开，让各员工在出现问题的第一时间知道去找谁，并确保每一个员工都能够了解到这一点。

“两收”，一是对外收集情报，包括各地的疫情、当前的安全情况、其他各个公司的返岗情况等等，这些信息现在多是员工个人在收集，如果有一个专门的小组去收集，不但可以节省很多时间，而且还可以做到信息的一致化。二是对内情况的收集，因为返岗的情况和员工的状态都是动态的，可以利用调查问卷或其他便捷化工具，由专项小组对内部情况进行重点关注，这项工作要做细致。

“三管”是指HR团队可以按照不同的业务，分角色完成三方面的管理。一是集中会议，年后集中开会的时候，必须考虑安全性问题，最好有明确的机制，比如必须戴口罩，不同级别会议用多大的会议室，召集多少人等等，这些机制要明确，向每个员工提供具体的信息。二是远程管理，主要是远程考勤。远程考勤并不是为了给员工惩罚，而是帮助员工收心。任何一个假期结束以后，大家回到工作状态都需要时间，尤其是远程办公的时候，这一时间会拖长，如果每天有远程的考勤打卡，可以帮助大家尽快进入工作状态。第三是管理协作方式，远程与本地办公协作方式有明显不同，要把协同方式明确。在落实这些工作时，一方面要规避疫情的风险，另一方面要做到因地制宜和合规。

只要把这三点认真落实好，90%以上的企业可以快速进入到工作的状态当中。

二、打造健康组织环境

接下来就是如何打造健康的开工环境？

许多90后员工没有经历过17年前的SARS，第一次经历疫情，可能有恐慌的心理。这时候创业者和HR首先要多做正面宣传。正面宣传要注意三点：第一，直面问题，有问题不要绕，互相猜测有可能会引出更大的问题；其次，消除恐慌心理；第三，树立榜样标准。

其次要积极面对。当前情况下，需要面对不确定的政策，在全国各地的复工时可能不一样，每个公司要根据自己不同地区的人员状况，落实这些政策。在此过程中，要争取价值点的统一，有很多中小企业管理者目前压力非常大，如果员工思想不统一，有畏惧或者恐慌心理，并不利于情况的好转，甚至有可能会使整个公司氛围变得没有斗志，因此一定要强化公司价值点的统一。价值点统一后，再解决个性化问题，如果某些员工个性化的问题没解决好，有可能会产生很大的负面作用。

第三是树立信心，建议这个过程中多打小的胜仗，比如一个项目拆分成一些小的环节，一步步来，多打胜仗。这一过程中HR要创造机制，使员工间互动多一些。在取得一些成绩或者新的信息的时候，可以及时分层进行同步。

第四是恢复生产。HR要和业务部门的领导重新确认目标，年前定的目标可能要进行重新调整，也不排除新的协作方式下调整组织构架。一定要做出流程的改变，当前环境不同了，原来的流程不做改变的话，很难恢复上升的节奏。

三、做好远程办公协同

疫情持续的话，很多公司开工后要实行远程办公，那么，如何做好远程办公的协同?归纳起来有以下四个要点：

第一，细化任务颗粒度。在当前情况下，把大任务拆成小任务是非常重要的，需要HR和Leader达成共识。首先要由HR牵头，拆解成具体的、明晰的限时任务。其次是以天为计，细化协同。线下办公时，一个任务的协同在工位之间互相传递就可以了，远程办公则往往会出现拖延，有时还会出现关键人没有完全到岗的情况，需要进行细化。第三，要有新的备份机制和考核机制，包括人员的备份与系统化的考核，最好有系统化、在线化的软件，能够帮助大家去进行梳理，否则一定会乱掉。

第二，及时处理工作评价。需要注意的是，在远程办公中，公司上下级很容易出现情绪割裂。因此，要明确当天要处理的任务，早规划，晚复盘。要鼓励主动发布协同风险，当上下游出现协同风险时，鼓励员工主动讲出来。由于许多工作大家并不能事先确定需要多少时间来完成，因此短期即时评价和长期积累机制的建立也要兼顾。

第三，减少团队迭代风险。春节假期之后一般是招聘旺季，在远程协同的情况下，员工换工作比例有可能会比往年要大。HR需要提前启动一些动作，减少团队迭代的风险：首先是对于年前Offer已经发放的同学，要重新回顾一下这个岗位，是否需要延期或尽快入职；第二是要提前开启线上招聘通道，加强人才库的积累，应对工作团队的迭代风险；第三，要建立完整的电子劳动合同制度。

第四，建立线上合规完整流程。HR有一句话：养鱼先养水，即工作环境决定了员工的成长和对组织的贡献程度。显然现在的工作环境发生了大的改变，从入职到离职的整个相关流程也要有很大的改变。

1、HR要做好员工从入职到离职所有环节的回顾，找到适用于现在的办法和制度。

2、进行必要的法制文件电子化补充，除了劳动合同以外，其他的文件，如薪酬证明等，是否也可以电子化？对应的个税、薪酬制度、扣款情况，要进行体系化地梳理。

3、也是最重要的一步，就是要建立线上远程化、合规、完整的人力资源流程。

做到这四点，就可以做好远程的办公协同了。

四、开源节流，降本增效

远程办公与驻地办公切换的时候，生产效率一定会受到影响。此前几天，我收到了很多创业朋友的提问，有的甚至说“我今年不会倒了吧”，感到压力非常大。大家估计疫情可能还要持续几个月时间，在这几个月中怎样降低成本，开源节流？是大家都非常关注的问题。

在这里，我有四个观点与大家分享。

第一，强化优胜劣汰。由于生产环境和生产流程有了新的变化，对于组织管理来讲，就要首先强化优胜劣汰的制度。这一制度不是要对员工进行苛刻地处理，而是组织和员工之间要做一个新的、协同的双向设定，同时也是一个双向选择的过程，HR要做的事情是提前针对最坏的情况做好预案。

加强优胜劣汰有三个重点工作：第一，重新定义人才的投入产出比（ROI），远程办公情况下，销售、运营、生产、产品等不同部门的重要度、投入产出比是否有新的变化？特别是财务部门，要做好这方面的协同处理。第二，明确公布淘汰机制，加速组织跟员工之间的磨合。第三，打造新的共生组织，让大家能够重新去匹配和对位。

如果想开源节流，就要先把优胜劣汰机制做扎实，最好对应到职级、职位，并且用系统使其明确下来，让每个员工能够知道自己在这个企业中，上升通道出现了什么变化。

有的人误认为强化优胜劣汰以后，本身有一些恐慌和不安定的同学会加速离职。其实恰恰相反，明确了机制以后，组织和员工的结合会更加牢固。

第二，及时同步国家政策。当前的国家政策是延长假期，也不排除接下来会有相关的企业补贴或者其他方案。首先要合规处理，把国家政策落实下来。另外，对于新的利好政策，需要HR和相关业务负责人同时进行关注。

如今，在岗办公和远程办公并存已经成为定局，创业者可以考虑在全国范围内进行优化分布，包括薪酬体系、招聘体系、培训体系，以及生产体系等等，需要及时同步国家的政策，做出体系化的改变。

第三，优化人才结构。优化的核心不是裁员，而是在企业的发动机、驱动力发生改变的情况下，重新梳理不同角色的定位。比如目前在远程协作的时候，需要多少Leader，他们的任务到底是什么？员工跟Leader进行沟通的时候，需要做的工作是什么？更高级别的VP需要做的工作是什么？等等。

优化人才结构分为三步：先回顾角色的重要性，再纵向看长短期的回报比例在不同的角色之间是怎样分布的，接下来再横向看每一层的协同任务边界是不是要重新进行划分。这样就可以把人才结构进行体系化地梳理了。

第四，调整投入的明细。此前的投入中，本地化办公的成本多一些，此时要有意识地进行调整了。比如固定的房租、水电费投入有可能会缩小，远程办公投入的费用要加大。你的投入在什么地方，收获就会在什么地方，要根据自己的业务情况进行投入调整。

调整中，需要看短期回报和长期回报。调整后哪些员工产生绩效的能力比较高，就应该及时补上这些同学的激励。整体来讲，关于时效性和细微度做得越多，调整效果就越好。

降低成本其实是相对的，不要以为降低成本就是裁员、缩减开支。如果成本不变，产出提高，也是相对降低了成本。开源则是在新的情况下，考虑能不能实行新的合作和协同机制。

五、HR的操作清单和工具

前面说了很多方案与方法，也许有些创业者会觉得短期内根本没有办法实现。其实，在具体做的时候，大家可以寻求一些专业HR工具的帮助。通过四个操作步骤，就可以把前面所说的这些东西整体建立起来。

第一，以人为本，随时关注员工的健康。通过在线问卷、员工社区这些在线化工具，做到及时的沟通和调整。

第二，实时掌握工作进度。要对激励、评价做到及时、有效地管理，可以通过对工作任务的分发、外勤的打卡情况、自身福利情况进行跟踪，做到及时有效沟通。

第三，人事工作合规管理。在本地化向远程化切换的过程中需要一些工具，比如做电子化合同的工具，做线上招聘的管理工具，让线上的入转调离做到及时合规，成为流程化的固定测评。

最后，要系统化地形成SOP（标准作业流程）。让HR与各业务线的Leader，包括重点的HRBP，以及其他关键岗位之间做好联动，要进行体系化地梳理，使得员工与组织之间形成共同的协同。

在这一过程中，需要关注三个关键的原则、指标和方法：公司的审批、考勤、协作规则，全息一体化的生命周期管理，以及数字化的分析对比机制。相信此“疫”过后，创业者们都可以把自己的HR工作做得更好。