HRBP又称为人力资源业务合作伙伴，是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

七大胜任力

聚焦客户

人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管，甚至总裁、老板等。

然而，不仅仅要能够把员工当成客户，更要真正站在员工角度考虑问题的。员工不好管的症结在于没能针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？

目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。

当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户。

理解业务

很多HR是从参加工作开始就从事HR工作，没有轮岗的机会，是不是就不能做好HR呢？其实不是。只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。

对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟！而BP意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？

澄清问题

澄清的内容不是别的，而是一个老生常谈的话题：什么是“问题”？这里包含三个层面：

第一，是你的问题还是别人的问题？

我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。

当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。

第二，是现实的问题还是演绎的问题？

我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，如果遇到这种情况怎么办？

我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。

于是，我们要经常在自省，我们问的都是现实的问题吗？

第三，是将来的问题还是过去的问题？

很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”然而事态总是发展变化的，在分析问题时，我们要看清楚到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经验里。

至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果BP能够帮助业务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而HRBP一定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给COE（专家中心）完成，亦或由HRBP与COE共同完成。

建立关系

很多人对业务有个误解，认为在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任？

但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注利益相关人。

每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只是一个形式……

于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。

结果导向

人力工作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。

纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。

HR们的通病是，做事做给自己看，是以自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。

殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做HR能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。

HR存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道。

聚焦客户

做BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP的出现就是源于企业管理的过程中。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案。因此，把别人的方案抄过来的做法将不复存在。

有HR会问，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管呢？那么你有没有想过企业的制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于公司经营会产生什么样的影响？其实，一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的，关键在于适用、有用，体现价值。

而BP岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这才能真正体现HR的价值。

专业能力

但对于HRBP来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是说，BP是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但BP并非所有的模块都不擅长，一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对HRBP的角色定位。

到底HRBP这个角色有那么重要吗？

第一，HRBP不仅是一个角色，更是一种思维模式。 你的组织中可以不设BP的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样，你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。

第二，HRBP这个岗位未来最有价值。 纵观发达国家的人力资源发展现状，你会发现，共享服务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强的外包能力及专业性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承接这些工作。而只有BP无法外包，因为BP的核心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位的价值将越来越凸显。

第三，HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了BP的岗位也是可以的，凡事不需教条，仅需有用！

其实BP并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了，90后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源工作了。说实话，BP这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的BP经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统企业则比较难，因为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的HR或其他功力，如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？

业务效能

绩效管理的核心目标是人均效能最大化，也就是用少的人办成多的事。在看待如何提升业务部门的绩效水平这个问题时，不能简单的去看绩效的结果，还要去看绩效的过程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能对症下药，不造成误诊。人力资源的工作的价值就在于帮助业务部门去发现、诊断、协助改善影响人均效能的可能因素，回到人力资源管理范畴内，使用人才、激励、文化、配置、培训发展等手段解决绩效问题。

业务部门管理中容易出现的问题

1、缺乏目标和计划体系，负责人靠经验管理，不能形成PDCA闭环，既当运动员又做裁判；

2、对员工的管理一刀切，不进行区分或者在使用上有错位现象，比如让新人承担核心工作，能力强的员工做操作性工作；

3、部门负责人的履职存在偏差，有时会偏离公司设定的核心目标和任务，或者选择性的履职，出现出工出力不出绩效的情况；

4、不善于做绩效分析，对出现的绩效问题束手无策，找不到原因，或者找错原因，不能对症下药；

5、不善于或不使用或错误使用激励手段，在工资、奖金、团建、工作及人员调整等方面不能奖优罚劣；

人力资源工作对于业务绩效的价值

1、建立目标与计划管理体系，没有职责空白，每一项职责都有目标、有任务、有标准、有考核、有人做；

2、识别关键人才，没有人员浪费，核心职能应该有能手和足够的熟手在做，关键人才应该放到核心岗位上，帮助做好核心人才配置，及时淘汰不需要的员工；

3、引导业务部门全面和正确履职：从干部履职评估的角度促进业务部门全面履职的同时有所侧重，确保核心工作不偏离KPI和重点工作目标；

4、使用一套方法论，以顾问的角色帮助诊断绩效断点，找到组织、流程和岗位层面影响绩效的问题，并协助分析改善方案，做好教练，不要越俎代庖；

5、确保公正激励，把部门的组织绩效、费用、员工收入、人员调整实现联动，倒逼部门和员工提升管理水平和人员能力，间接促动绩效提升。

如何切入业务并发挥人力资源工作的价值

1、学习和理解业务部门的工作内容和流程

能够听懂业务的语言，了解业务的工作内容，是判断业务履职能力的前提，也是作为HRBP的基本前提，在某种程度上对业务的理解能力决定了对业务绩效改善所能够参与的深度。如何获取这种能力，除了日常工作中与业务的接触以外，更重要的是通过人力资源工作本身职责的履行去获取，常见的手段有： （1） 对部门负责人进行工作分析 （2） 对部门负责人进行履职访谈 （3） 参加业务部门的例会 （4） 学习业务部门的应知应会 （5） 跟踪业务部门的目标计划管理 （6） 关注集团和公司的各种与业务有关的公文（尤其是考核、通报、制度） （7） 了解业务部门的工作模块、任务、手段、流程、指标等

2、进行工作分析，协同业务部门梳理部门和岗位说明书

许多业务部门在没有建立部门管理标准之前，偏向于经验管理，缺乏清晰而细致的部门及岗位职责，人事在方法、工具、培训等方面与业务部门共同的进行工作分析，提供专业的支持，帮助完成业务部门工作梳理，使业务部门的工作职责清晰明了、目标明确，建立岗位说明书，是人事部门了解业务、切入业务，获取业务部门认可的有效手段，另外产出的结果可以作为后期干部履职、绩效评估的依据。

3、保持与业务部门沟通的频度和质量，建立信任关系

虽然通过制度的规定，可以强制业务部门配合人事部门完成了解和分析业务绩效的要求，但这种纯粹刚性的联系不能保证沟通的真实性、深度、有效性，反而使业务部门容易敷衍，我们获取不到有效的信息，因此与业务部门建立良好的关系更容易让业务部门接受，也就是柔性的联系是必不可少的。

（1）使用业务的语言与业务沟通，在沟通中不能自说自话，需要尝试站在业务的角度去了解问题而不是监管的角度去质问业务，不要让业务以为人事只针对结果做考核做通报；

（2）不越俎代庖，更多的从目标计划、组织、流程、岗位、人员履职等方面分析绩效问题，而在具体的业务策略、执行、操作等层面少发表意见，尊重业务部门的权威。同时，人事本身要具备能力去帮助分析业务的问题；

（3）有目的、有结果的沟通，在与业务沟通之前做好功课，了解沟通问题的前因后果，每次沟通必然有目的，能够帮助业务分析了解或者解决一个问题，同时在业务执行上助力而不是给业务制造障碍。

4、掌握切入业务的时机，利用管理机制发挥人事的作用

以目标计划管理的手段促进业务履职，以履职结果提升人事在绩效分析和整改中的地位和作用。干部履职评估、绩效考核、干部调整等是集团赋予人事的职责和权力，人力资源工作可以结合这些工作内容作为契机直接切入对业务绩效结果的考察，并提出改善建议，同时在目标计划管理上与总经办协同，在部门目标制定中参与决策，在员工的日常工作计划管理中主导，利用各种考核和激励机制推动这几项工作在实际结果中的落地。

（1）推动业务部门建立完善的PDCA管理循环和复盘机制，在年度、季度、月度目标制定时参与部门目标和计划的制定，有建议权；在各部门的日常计划管理中主导员工的绩效管理。

（2）通过季度评估、干部调整、干部履职等人事本职工作自然切入业务绩效诊断的过程，了解干部履职的过程，在沟通中发现业务部门的绩效结果、业务履职、管理履职等方面的问题，反映出在绩效在组织、流程、岗位三个层面的问题。

5、充分利用人才管理、文化、激励等手段提升人事对绩效的管理作用

建制度、树标准，人事利用人才选用育留、激励等手段对绩效结果的应用，可以有效的提升人事在业务管理上的发言权，从机制上保障人事对业务部门在绩效管理中的作用。可以应用的手段如目标计划管理（绩效标准）+赛马机制（绩效执行）+复盘（绩效分析和改善）+任命/晋升/调薪+团建）等。

帮助业务部门发现绩效问题，立足于人事的范畴进行解决，助推业务绩效提升是人事工作的价值体现，在这个过程中人事干部扮演着多重角色，每一种角色的切换要适时适机，只有游刃有余的切换好角色、扮演好角色才能做业务绩效助推的好伙伴！这些角色可以是规则参与制定者、赛马裁判员、绩效诊断顾问、团队辅导员。

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