人才是企业的第一竞争力。

许多企业在遇到棘手问题时，倾向于挖高管，期望他们为组织带来发展和变化。但现实往往是，空降leader呆了很短时间，还没发挥价值就走了，更有甚者还留下一堆烂摊子。

空降leader到底是「组织急救包」还是「毒药」？老板和HR又该如何赋能，帮助空降leader平稳落地？

近期，企家研究院邀请了泰和顺影视创始人兼CEO张礼明、搜牛科技联合创始人兼CHO杨献华、薪人薪事创始人兼CEO小龙哥、思享FUN局嘉宾主持严嘉伟，四位大咖在《未来人资 · 思享FUN局》第三期节目中，分享了在这个敏感问题上的独到观点与经验。

Part.1 空降leader的处境与现状

严嘉伟：公司在什么情况下适合引入外部Leader？

杨献华：第一，员工的发展速度无法匹配公司发展的需求时。随着公司的快速发展，公司里面有一部分人跟不上公司的发展速度，这个时候就需要从外部引进高管。

第二，公司发展到相对比较成熟阶段时，团队往往会思维固化，这个时候就需要从外部引进新鲜血液，去激活组织。

第三，公司要开拓新业务、新市场，没有办法短时间内培育出来合适的人才。

严嘉伟：但现实情况是，很多空降Leader进入企业后往往呆不长久，你们觉得高管出现落地问题的根源到底在哪儿？

小龙哥：我觉得一是熟悉程度不够。老团队不了解空降leader的能力，也不知道他能不能为业务和团队成员带来成长，能否做出更好的业绩，所以老员工自然会对空降leader存在质疑。

第二，信任较难建立。人之所以成为高级动物，是因为他在团体和团队上有自己的考虑。空降leader来了后，他和团队老人都会存在一定的防备心理，这是一个需要磨合的阶段。

所以HR要起到润滑剂的作用，帮助团队内多沟通、熟悉，帮助团队建立信任。

杨献华：另外一个原因就是老板对空降leader的捧，会让组织中的老员工「吃醋」，觉得自己地位不保，如果这些老员工心胸不够宽广，就会在各方面反对空降leader。

还有就是来自下属的阻力。一般来说，下属基本分三类：一种是表面上支持，但实际工作推动很慢；一种是保持中立，不过多地推动事；还有一种不仅不支持，还会拆台。这些都会造成空降leader落地难的局面。

张礼明：我认为很多老板不会放权放责。只有给予空降leader足够的权力去开展工作，才能测试出他的态度、经验和能力。当然也需要权责分明，明确目标任务和权责任范围。

另外就是空降leader自身能不能做好「人情世故」，哪怕吃顿饭、喝点酒、聊会天，都要用好。所以有了老板和HR的支持后，还要检验的就是这个人自身的融入能力了。不要总想着别人给予，如果自己搞不定，那只能被淘汰。

不管是高管还是基层，处理好组织人际关系的根本目的，是发挥自身的能力。

Part.2 空降leader要「先做事」还是「先放权」

严嘉伟：刚才聊到老板要对空降高管放权，我的观点正好相反。往往高管刚来没多久就折了，其实最大的问题是老板对他期望太高，放权太快。老板希望高管一来就解决问题，高管也急着证明自己，很多情况没摸清楚就开始大刀阔斧，很容易搞砸事情。

另外，有一个理论叫情境领导理论，就是不论能力再强的人，也只能证明他在之前公司的经验、能力很出色，但到了一个新公司，能力和经验还没有被新环境验证，根本上还是个新人，需要老板、上级或HR在团队融入、公司流程等事情上带带他。所以我认为，刚开始的时候，老板千万不要放权。

张礼明：嘉伟老师，我还是坚持我的观点，但需要着重说明的是：要给权力，但不是滥用权力。特别是需要快速发展、开拓新业务的公司，一定要给足他发展的权力，然后快速验证他的能力和经验。人才难得，失去机会了，下次可能他就成了你的竞争对手。

小龙哥：老板和HR为空降高管创造了融入条件后，就是这个人要证明自己能力的时候了，融入能力本身也是高管必须具备的能力之一。

华为有种做法叫「纳鞋底」，联想也有类似的培训叫「入模子」。就是不论任何职位，刚进入公司都要先去一线了解业务和所有的流程机制。

所以在放权问题上，老板还是得先发挥中枢神经的作用，如果空降leader在融入和对接上有问题，就需要多一些耐心帮他融入。经过一段时间后，空降leader对业务和组织管理有过深度思考，并能对老板的问题对答如流，老板就可以放权给他了。

严嘉伟：其实很多老板特别想放权，但放权是有技巧的。放权不是放任自流，真正的放权应该是双方协定好目标、期限和汇报方式，并且在这个期限内不要经常插手。在放权这事上，很多老板的技巧还需要再提高。

Part.3 空降leader要如何管理团队？

严嘉伟：有个观众提了个问题：如果验证高管的专业能力很OK，但是下属不服，怎么办？

张礼明：需要根据实际情况考虑，不和的原因是什么。权力分配？利益分配？还是人格尊重？在管理下属时，人品是第一位。空降leader在关系处理上不能太强硬、太直接。

对老板来说，比较合理的做法是冷处理。弄清事情原委，综合考虑空降leader的能力与留存问题。

杨献华：还有一方面是下属的心胸问题，这时老板需要在会议上力挺空降leader，确定共同目标，并鼓励老员工配合他。

同时HR也要去帮空降leader提前融入。HR要分节奏地创造更多机会，帮空降leader和组织产生更多连接。比如正式的入职聚餐、周会介绍、月度茶话会等；非正式的组建兴趣爱好小组、登山跑步活动等，增进跟团队的彼此了解。

小龙哥：从老板的管理角度来说，可以观察空降leader在面对冲突时的关注点是什么。可以从四个方面观察：从什么地方出发，要到什么地方去，怀着什么样的心态，做出了什么样的表现。

出发点就是在冲突时，他是对人还是对事；

要到什么地方去，就是他的目标到底是什么，是宣泄情绪还是找到最佳的解决方式；

怀着什么样的心态，就是他对事是负面情绪，还是怀着开放的心态去探讨；

做出了什么表现，就是无论别人是否忤逆他、提出什么样的反对意见，他是否都能大度地接受有建设性的意见。

如果这四项都过关了，那我觉得应该去信任他，让他继续带领这个团队；但如果这个过程中过关的不多，老板就更应该保护团队的原生力。

Part.4 组织如何帮空降Leader提前融入？

严嘉伟：刚刚献华哥有个词让我很有触动，就是提前融入。大家有没有帮助高管融入的实操方法？

小龙哥：空降leader自身的价值观和性格是第一位。所以我很赞成创造非工作的机会去提前了解和融入，这更容易全面地观察一个人。看他对老朋友、家人的态度，往往能更真实地反应他的为人。

杨献华：在没有正式加入团队之前，公司内部有一些会议可以提前邀请他参加，尤其是年度的、不常组织的会议，目的很简单，就是感召他，让他充分融入进来。

但是个人感觉带家属不是特别必要。高管自身可能也会有所顾虑。从企业角度来说，要拿出坦诚之心，但也别用滚烫的热情把别人吓坏了。

张礼明：其实要用好空降人才，主要是以下两个方面。

第一，企业要建设自己的品牌文化。从前台行政，到办公室，到每一个人，都需要展现出来企业的精神面貌和状态，新人来了之后，才能迅速找到标杆，让自己融入进来。

第二，个人的融入能力。空降leader自己的环境适应性是否强，能快速融入到新的企业文化、工作方式中，与新团队良好配合。空降leader的适应性、团队管理也是能力的体现。

第三，HR应该发挥润滑剂的作用。告诉高管哪个人该怎么用，谁的成长最快等，在团队融入和管理上，HR要尽量给予空降leader支持。

Part.5 对普遍职场人的建议

严嘉伟：不论是高管还是基层员工，任何一个职场人，都会进入到下一个新企业。各位老师有没有什么建议给到普遍职场人，怎样更好地融入到企业中、更好地活下去？

杨献华：第一，一定要在内心树一个大的原则 —— 先安身立命，后谋发展；

第二，知己知彼，多学多问，多跟其他人接触，多借势；

第三，具体措施，分三步走：

跟团队集体快速建立连接，建立信任，让别人了解我，这样在工作时就能获得更多的支持和资源；

如果老板或上级需要你去修正的一些事，那就要先礼后兵，义正言辞的表明你的立场。这个时候就是在真正帮助老板去落实和推动；

把控节奏，跟老板或上级循序渐进地推进事情。

小龙哥：我提一些逆向思维，从老板的视角来说，他主要会看哪些方面。

第一，加入前要跟老板充分沟通，了解他期待你帮他解决什么问题；

第二，有意识地熟悉老板、周边团队、下属，建立信任。不限于工作内还是工作外，这样可以搜集到更多信息、摸清资源，有助于提前排好事情的优先级，打开工作局面；

第三，要带领团队打出一次胜仗，没有什么比胜仗更能解决问题。

总结起来就是：与老板达成共识，和组织尽快熟悉，带团队打出胜仗。

张礼明：刚才已经说的非常细致了，我就说三个词：

第一个，勇气。要有责任和担当，既然选择了新公司、新领域，就不要怕后悔，不要怕失败；

第二个，根本。就是个人能力，要懂得展示自己的能力；

第三个，结果。只有好的结果才能验证我们的勇气和根本。

Part.总结

严嘉伟：最后又到了我们一人一句话的时间，请各位先来总结一下自己的观点。

小龙哥：我这边总结就三点：

第一，老板要不断地找人，人才是第一竞争力；

第二，老板和HR需要充分利用资源、创造条件，帮空降高管和团队尽快建立信任；

第三，高管要主动争取，创造条件，抓起任何一个可行资源，尽快把胜仗打出来。

杨献华：我从HR的角度给大家两个建议：

第一，HR需要感召空降leader，不管你是招聘总监还是CHO，你永远扮演一个角色 —— 帮助CEO感召更优秀的候选人；

第二，HR是一支润滑剂，当空降leader进入公司后，要帮助他快速融入；

张礼明：以诚相待，做好自己，做出成绩。