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思享FUN局:组织如何赋能,帮空降leader赚到众人服?

  • 薪人薪事 | 2020-06-14 12:00

人才是企业的第一竞争力。

许多企业在遇到棘手问题时,倾向于挖高管,期望他们为组织带来发展和变化。但现实往往是,空降leader呆了很短时间,还没发挥价值就走了,更有甚者还留下一堆烂摊子。

空降leader到底是「组织急救包」还是「毒药」?老板和HR又该如何赋能,帮助空降leader平稳落地?

近期,企家研究院邀请了泰和顺影视创始人兼CEO张礼明、搜牛科技联合创始人兼CHO杨献华、薪人薪事创始人兼CEO小龙哥、思享FUN局嘉宾主持严嘉伟,四位大咖在《未来人资 · 思享FUN局》第三期节目中,分享了在这个敏感问题上的独到观点与经验。

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Part.1 空降leader的处境与现状

严嘉伟:公司在什么情况下适合引入外部Leader?

杨献华:第一,员工的发展速度无法匹配公司发展的需求时。随着公司的快速发展,公司里面有一部分人跟不上公司的发展速度,这个时候就需要从外部引进高管。

第二,公司发展到相对比较成熟阶段时,团队往往会思维固化,这个时候就需要从外部引进新鲜血液,去激活组织。

第三,公司要开拓新业务、新市场,没有办法短时间内培育出来合适的人才。

严嘉伟:但现实情况是,很多空降Leader进入企业后往往呆不长久,你们觉得高管出现落地问题的根源到底在哪儿?

小龙哥:我觉得一是熟悉程度不够。老团队不了解空降leader的能力,也不知道他能不能为业务和团队成员带来成长,能否做出更好的业绩,所以老员工自然会对空降leader存在质疑。

第二,信任较难建立。人之所以成为高级动物,是因为他在团体和团队上有自己的考虑。空降leader来了后,他和团队老人都会存在一定的防备心理,这是一个需要磨合的阶段。

所以HR要起到润滑剂的作用,帮助团队内多沟通、熟悉,帮助团队建立信任。

杨献华:另外一个原因就是老板对空降leader的捧,会让组织中的老员工「吃醋」,觉得自己地位不保,如果这些老员工心胸不够宽广,就会在各方面反对空降leader。

还有就是来自下属的阻力。一般来说,下属基本分三类:一种是表面上支持,但实际工作推动很慢;一种是保持中立,不过多地推动事;还有一种不仅不支持,还会拆台。这些都会造成空降leader落地难的局面。

张礼明:我认为很多老板不会放权放责。只有给予空降leader足够的权力去开展工作,才能测试出他的态度、经验和能力。当然也需要权责分明,明确目标任务和权责任范围。

另外就是空降leader自身能不能做好「人情世故」,哪怕吃顿饭、喝点酒、聊会天,都要用好。所以有了老板和HR的支持后,还要检验的就是这个人自身的融入能力了。不要总想着别人给予,如果自己搞不定,那只能被淘汰。

不管是高管还是基层,处理好组织人际关系的根本目的,是发挥自身的能力。

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Part.2 空降leader要「先做事」还是「先放权」

严嘉伟:刚才聊到老板要对空降高管放权,我的观点正好相反。往往高管刚来没多久就折了,其实最大的问题是老板对他期望太高,放权太快。老板希望高管一来就解决问题,高管也急着证明自己,很多情况没摸清楚就开始大刀阔斧,很容易搞砸事情。

另外,有一个理论叫情境领导理论,就是不论能力再强的人,也只能证明他在之前公司的经验、能力很出色,但到了一个新公司,能力和经验还没有被新环境验证,根本上还是个新人,需要老板、上级或HR在团队融入、公司流程等事情上带带他。所以我认为,刚开始的时候,老板千万不要放权。

张礼明:嘉伟老师,我还是坚持我的观点,但需要着重说明的是:要给权力,但不是滥用权力。特别是需要快速发展、开拓新业务的公司,一定要给足他发展的权力,然后快速验证他的能力和经验。人才难得,失去机会了,下次可能他就成了你的竞争对手。

小龙哥:老板和HR为空降高管创造了融入条件后,就是这个人要证明自己能力的时候了,融入能力本身也是高管必须具备的能力之一。

华为有种做法叫「纳鞋底」,联想也有类似的培训叫「入模子」。就是不论任何职位,刚进入公司都要先去一线了解业务和所有的流程机制。

所以在放权问题上,老板还是得先发挥中枢神经的作用,如果空降leader在融入和对接上有问题,就需要多一些耐心帮他融入。经过一段时间后,空降leader对业务和组织管理有过深度思考,并能对老板的问题对答如流,老板就可以放权给他了。

严嘉伟:其实很多老板特别想放权,但放权是有技巧的。放权不是放任自流,真正的放权应该是双方协定好目标、期限和汇报方式,并且在这个期限内不要经常插手。在放权这事上,很多老板的技巧还需要再提高。

Part.3 空降leader要如何管理团队?

严嘉伟:有个观众提了个问题:如果验证高管的专业能力很OK,但是下属不服,怎么办?

张礼明:需要根据实际情况考虑,不和的原因是什么。权力分配?利益分配?还是人格尊重?在管理下属时,人品是第一位。空降leader在关系处理上不能太强硬、太直接。

对老板来说,比较合理的做法是冷处理。弄清事情原委,综合考虑空降leader的能力与留存问题。

杨献华:还有一方面是下属的心胸问题,这时老板需要在会议上力挺空降leader,确定共同目标,并鼓励老员工配合他。

同时HR也要去帮空降leader提前融入。HR要分节奏地创造更多机会,帮空降leader和组织产生更多连接。比如正式的入职聚餐、周会介绍、月度茶话会等;非正式的组建兴趣爱好小组、登山跑步活动等,增进跟团队的彼此了解。

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小龙哥:从老板的管理角度来说,可以观察空降leader在面对冲突时的关注点是什么。可以从四个方面观察:从什么地方出发,要到什么地方去,怀着什么样的心态,做出了什么样的表现。

出发点就是在冲突时,他是对人还是对事;

要到什么地方去,就是他的目标到底是什么,是宣泄情绪还是找到最佳的解决方式;

怀着什么样的心态,就是他对事是负面情绪,还是怀着开放的心态去探讨;

做出了什么表现,就是无论别人是否忤逆他、提出什么样的反对意见,他是否都能大度地接受有建设性的意见。

如果这四项都过关了,那我觉得应该去信任他,让他继续带领这个团队;但如果这个过程中过关的不多,老板就更应该保护团队的原生力。

Part.4 组织如何帮空降Leader提前融入?

严嘉伟:刚刚献华哥有个词让我很有触动,就是提前融入。大家有没有帮助高管融入的实操方法?

小龙哥:空降leader自身的价值观和性格是第一位。所以我很赞成创造非工作的机会去提前了解和融入,这更容易全面地观察一个人。看他对老朋友、家人的态度,往往能更真实地反应他的为人。

杨献华:在没有正式加入团队之前,公司内部有一些会议可以提前邀请他参加,尤其是年度的、不常组织的会议,目的很简单,就是感召他,让他充分融入进来。

但是个人感觉带家属不是特别必要。高管自身可能也会有所顾虑。从企业角度来说,要拿出坦诚之心,但也别用滚烫的热情把别人吓坏了。

张礼明:其实要用好空降人才,主要是以下两个方面。

第一,企业要建设自己的品牌文化。从前台行政,到办公室,到每一个人,都需要展现出来企业的精神面貌和状态,新人来了之后,才能迅速找到标杆,让自己融入进来。

第二,个人的融入能力。空降leader自己的环境适应性是否强,能快速融入到新的企业文化、工作方式中,与新团队良好配合。空降leader的适应性、团队管理也是能力的体现。

第三,HR应该发挥润滑剂的作用。告诉高管哪个人该怎么用,谁的成长最快等,在团队融入和管理上,HR要尽量给予空降leader支持。

Part.5 对普遍职场人的建议

严嘉伟:不论是高管还是基层员工,任何一个职场人,都会进入到下一个新企业。各位老师有没有什么建议给到普遍职场人,怎样更好地融入到企业中、更好地活下去?

杨献华:第一,一定要在内心树一个大的原则 —— 先安身立命,后谋发展;

第二,知己知彼,多学多问,多跟其他人接触,多借势;

第三,具体措施,分三步走:

跟团队集体快速建立连接,建立信任,让别人了解我,这样在工作时就能获得更多的支持和资源;

如果老板或上级需要你去修正的一些事,那就要先礼后兵,义正言辞的表明你的立场。这个时候就是在真正帮助老板去落实和推动;

把控节奏,跟老板或上级循序渐进地推进事情。

小龙哥:我提一些逆向思维,从老板的视角来说,他主要会看哪些方面。

第一,加入前要跟老板充分沟通,了解他期待你帮他解决什么问题;

第二,有意识地熟悉老板、周边团队、下属,建立信任。不限于工作内还是工作外,这样可以搜集到更多信息、摸清资源,有助于提前排好事情的优先级,打开工作局面;

第三,要带领团队打出一次胜仗,没有什么比胜仗更能解决问题。

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总结起来就是:与老板达成共识,和组织尽快熟悉,带团队打出胜仗。

张礼明:刚才已经说的非常细致了,我就说三个词:

第一个,勇气。要有责任和担当,既然选择了新公司、新领域,就不要怕后悔,不要怕失败;

第二个,根本。就是个人能力,要懂得展示自己的能力;

第三个,结果。只有好的结果才能验证我们的勇气和根本。

Part.总结

严嘉伟:最后又到了我们一人一句话的时间,请各位先来总结一下自己的观点。

小龙哥:我这边总结就三点:

第一,老板要不断地找人,人才是第一竞争力;

第二,老板和HR需要充分利用资源、创造条件,帮空降高管和团队尽快建立信任;

第三,高管要主动争取,创造条件,抓起任何一个可行资源,尽快把胜仗打出来。

杨献华:我从HR的角度给大家两个建议:

第一,HR需要感召空降leader,不管你是招聘总监还是CHO,你永远扮演一个角色 —— 帮助CEO感召更优秀的候选人;

第二,HR是一支润滑剂,当空降leader进入公司后,要帮助他快速融入;

张礼明:以诚相待,做好自己,做出成绩。

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